Само защото едно заключение е логично, не означава че е вярно. 

Това е един от обичайните логически капани, в които попадат мениджърите….със съответните последици за тях – от поемане на ангажименти, които не могат да изпълнят с наличните ресурси, хора и време, през физическо изтощение от дълги часове работа до реализиране на чисти финансови загуби.

Конкретен пример за заключение, което е логично, но може да не вярно: при оценка на човекочасовете за реализиране на даден проект се определят 3 основни фази, всяка която изисква по 100 човекочаса – следователно целият проект ще отнеме 300 човекочаса. Нека направим крачка назад и да видим кои са елементите на едно вярно логическо съждение и техните характеристики.

 За да имаме заключение за каквото и да било, първо е необходимо да имаме поне 2 предпоставки за него и те логично да водят до формиране на заключение (аргумент). Когато предпоставките са правилни, се приема че те са солидни. В горния пример, предпоставките за заключението са, че всяка фаза от проекта ще отнеме 100 човекочаса. Ако тези предпоставки са и 100% сигурни, тогава приемаме и че те са солидни и можем да направим заключението, че целия проект ще отнеме 300 човекочаса. Но докато не сме 100% сигурни, че всяка фаза действително ще отнеме 100 човекочаса, не можем да заключим със сигурност, че целият проект ще отнеме 300…само защото това е логичния сбор на фазите. 

Почти на всеки се е случвало, да приеме логичното заключение за вярно, без да е 100% сигурен за солидността на предпоставките, т.е. попадал е в капана на логическото мислене, който обаче може да се заобиколи, когато човек използва критическо мислене. 

Когато в едно заключение 100% солидни предпоставки гарантират 100% вярност на аргумента при правилна логика – тогава имаме дедуктивен аргумент. Например: Всички хора са смъртни. Сократ е човек. Следователно и Сократ е смъртен. 

Мениджърите, които овладяват критическото мислене правят разлика между верността на аргумента и солидността на предпоставките му. Само защото едно заключение е логично, не означава че е вярно. 

Когато в едно заключение 100% солидни предпоставки НЕ гарантират 100% вярност на аргумента при правилна логика – тогава имаме индуктивен аргумент: Например: Телефонът на Иван е в офиса. Самият Иван не е в офиса. Следователно той е някъде наблизо. Тук предпоставките са солидни, но не гарантират верността на аргумента, защото Иван може да е заминал командировка в друга държава и това, че телефонът му е в офиса и него го няма не означава, че задължително той е наблизо. 

Мениджърите, които овладяват критическото мислене правят разлика между дедуктивни и индуктивни аргументи, т.е. разпознават кога солидността на предпоставките гарантира вярност на аргумента….това е диаметралната противоположност на най-първото изречение в този текст – само защото предпоставките на заключението са верни, това не означава автоматично, че заключението е вярно.

Почти на всеки се е случвало, да приеме верните предпоставки на заключението като достатъчно основание за вярност на заключението без да е 100% сигурен в правилната логика (бърка се взаимосвързаност и взаимозависимост), т.е. попадал е в капана на логическото мислене, който обаче може да се заобиколи, когато човек използва критическо мислене. 

Ще приключа с една история, която разказва Даниел Канеман в книгата си “Мисленето”, която илюстрира закона за регресията към средното и как неговото неразбиране води до въвеждане на погрешни подходи за повишаване на екипната ефективност. Авторът разказва как е провеждал обучение на инструкторите на военните летци в армията за това как е добре да се поощряват доброто представяне на летците и, че след всяко добро приземяване трябва да ги похвалят, за да ги стимулират да се развиват. 

 Само че, по-опитните военни инструктори му казали, че това въобще не е вярно и не работи в практиката. Те споделят, че когато похвалят някой летец, който се е приземил отлично, след това винаги следва по-лошо приземяване. Аналогично, когато се скарат за много лошо приземяване – следва по-добро, с други думи – похвалите за добро представяне не работят. 

Всъщност, статистически валидираният закон за регресия към средното гласи, че когато корелацията между две точки е непълна ще има винаги регресия към средното.

Когато едно приземяване е изключително добро, неизбежно някое от следващите ще е по-лошо, независимо дали инструкторите похвалват младите летци или не. В главите на инструкторите обаче, когато се карат при грешки – летците стават по-добри, а когато ги хвалят – стават по-лоши…и от там бъркат корелацията с причинно-следствена зависимост и объркват още повече обучаваните летци. 

Кой обаче е правилния подход за мениджърите да повишат екипната ефективност, знаейки че регресията към средното съществува и работи като гравитацията, независимо от тях?

Няма универсален отговор, въпреки че събрахме няколко флипчарта с идеи и препоръки от мениджъри, когато разисквахме тази тема и споделиха какво работи за техните екипи. 

Но това, което работи за едни екипи, не е задължително да работи за всички – това, например е класически индуктивен аргумент, за който може да помислите дали е верен, т.е. дали има солидни предпоставки и дали е логически издържан.

В горното заключение ще откриете само една предпоставка, а за да има валидно заключение са необходими поне две. Но в теорията на критическото мислене, някои предпоставки се наричат “скрити” т.е. дори и да не са изказани, се подразбират.